Планирование на основе открытий - Discovery-driven planning

Планирование на основе открытий это метод планирования, впервые представленный в Harvard Business Review статья автора Рита Гюнтер МакГрат и Ян К. Макмиллан в 1995 г.[1] и впоследствии упоминается в ряде книг и статей.[2][3] Его главный тезис состоит в том, что когда кто-то работает на аренах со значительной степенью неопределенности, применяется другой подход, чем обычно используется при традиционном планировании. При обычном планировании правильность плана обычно оценивается по тому, насколько близки результаты к прогнозам. При планировании, основанном на обнаружении, предполагается, что параметры плана могут изменяться по мере появления новой информации. При обычном планировании считается целесообразным финансировать весь проект, так как ожидается, что можно предсказать положительный результат. При планировании, основанном на открытиях, средства высвобождаются на основе достижения ключевых этапов или контрольных точек, после чего может быть предоставлено дополнительное финансирование на основе разумных ожиданий будущего успеха.[4] Было обнаружено, что традиционные инструменты управления проектами, такие как поэтапные модели или использование финансовых инструментов для оценки инноваций, не очень подходят для неопределенности инновационно-ориентированных проектов. [5][6]

Планирование, основанное на открытиях, широко использовалось в учебных программах по предпринимательству и недавно было упомянуто Стив Бланк как основную идею в бережливый стартап методология [7]

Пять дисциплин

План, основанный на открытиях, включает пять дисциплин или элементов плана:

  1. Определение успеха плана или инициативы, включая «обратный» отчет о прибылях и убытках
  2. Сравнение с рыночными и конкурентными параметрами
  3. Спецификация эксплуатационных требований
  4. Документирование предположений
  5. Спецификация ключевых контрольно-пропускных пунктов

Используя планирование, основанное на открытиях, часто можно повторить идеи в плане, поощряя эксперименты с минимальными затратами. Методология согласуется с применением аргументации реальных опционов к бизнес-планированию, в котором предприятия считаются «реальными» опционами. Настоящий опцион - это небольшое вложение, сделанное сегодня, которое позволяет купить право, но не обязательство делать дальнейшие вложения.[8][9][10]

Смотрите также

внешняя ссылка

Рекомендации

  1. ^ МакГрат, Р. Г. и Макмиллан, И. С. 1995. Планирование, основанное на открытиях. Harvard Business Review, 73(4): 44–54.
  2. ^ МакГрат, Р. Г. и Макмиллан, И. К. 2009. Рост, основанный на открытиях: революционный процесс для снижения рисков и использования возможностей. Бостон: Harvard Business Publishing.
  3. ^ Кристенсен, К. М. 1997. Дилемма новатора: когда новые технологии приводят к краху великих фирм. Бостон: Пресса Гарвардской школы бизнеса.
  4. ^ Блок, З. & Макмиллан, И. С. 1985. Основные этапы успешного планирования венчурного капитала. Harvard Business Review, 63(5): 84–90.
  5. ^ Раджеш, С. & Зафар, И. 2008. Контроль за прохождением стадии, неудачи в обучении и неблагоприятное влияние на новые новые продукты. Журнал маркетинга, 72(1): 118. JSTOR  30162204
  6. ^ Кристенсен, С., Кауфман, С., и Ши, В. 2008. Убийцы инноваций: как финансовые инструменты разрушают вашу способность делать новые вещи. Harvard Business Review, 86(1): 98–105, 137.
  7. ^ Бланк, С. 2013. Почему бережливый стартап меняет все. Harvard Business Review, 91(5): 63–72.
  8. ^ МакГрат, Р. Г. 1997. Реальная логика вариантов для инициирования инвестиций в позиционирование технологий. Академия менеджмента, 22(4): 974–996. JSTOR  259251
  9. ^ ван Путтен, А. Б. и Макмиллан, И. С. 2004. Как заставить реальные опционы действительно работать. Harvard Business Review, 82(12): 134.
  10. ^ Диксит, А.К. и Пиндик, Р.С. 1994. Инвестиции в условиях неопределенности. Принстон: Princeton University Press.