Преимущество первого хода - First-mover advantage

О шахматной концепции см. Преимущество первого хода в шахматах.

В Маркетинговая стратегия, Преимущество первого хода (FMA) - это конкурентное преимущество, полученное первым ("первым делом") существенным жителем сегмент рынка. Преимущество первопроходца позволяет компании или фирме добиться высокой узнаваемости бренда, лояльности клиентов и скорейшего приобретения ресурсов до того, как другие конкуренты выйдут на рынок.

За первопроходцами в конкретной отрасли почти всегда следуют конкуренты, которые также пытаются извлечь выгоду из успеха первопроходцев. Эти последователи также стремятся завоевать долю рынка, однако в большинстве случаев у первопроходцев уже будет устоявшаяся доля рынка с базой лояльных клиентов, чтобы иметь возможность удерживать большую часть рынка.[1]

Механизмы, приводящие к преимуществам первопроходца

Три основных источника преимуществ первопроходца - это технологическое лидерство, контроль над ресурсами и затраты на смену покупателя.[2]

Технологическое лидерство

Первопроходцы могут затруднить воспроизведение своих технологий / продуктов / услуг для более поздних участников. Например, если первопроходец снизит затраты на производство продукта, он получит абсолютное преимущество в стоимости, а не только в области предельных затрат. Не только это, но и первопроходец сможет подать заявку на получение патентов, авторских прав и любых других защитных преимуществ, которые еще больше укрепят их позиции на рынке.[2]Еще одно проявление технологического лидерства - это когда компания совершила уникальный прорыв в своем исследования и разработки (НИОКР), обеспечивая устойчивое экономическое преимущество, если инновационная идея может быть поддержана и защищена. Следует учитывать, что технологические изменения происходят невероятно быстрыми темпами. Следовательно, патенты являются слабой защитой, поскольку их переходная стоимость невысока. Из-за своего короткого жизненного цикла патентные гонки могут фактически обернуться крахом для медленно развивающейся фирмы-первопроходца.

Контроль ресурсов

Второй тип выгоды для первопроходца - это способность контролировать ресурс, необходимый для бизнеса, более высокого качества, чем ресурсы, которые будут использовать более поздние участники. Легкий пример для понимания - это первая компания, которая откроет в городе ресторан нового типа и, следовательно, сможет получить выгодное расположение. Эту стратегию использовала Wal-Mart, когда они первыми открыли дисконтные магазины в небольших городах. Первый участник может также контролировать поставки сырья, необходимого для производства продукта, а также создавать идеальную цепочку поставок. Фирмы-первопроходцы также имеют возможность создавать ресурсы, которые могут препятствовать выходу на рынок других компаний. Примером этого является увеличение производственных мощностей для расширения ассортимента продукции, что препятствует появлению следующих фирм и успешному получению прибыли. Эту стратегию часто использует Inditex для розничной торговли модной одеждой.[3] Когда экономия от масштаба велика, преимущества первопроходца обычно усиливаются. Расширение возможностей традиционного оператора служит обязательством поддерживать более высокий объем производства после выхода на рынок с угрозой снижения цен для опоздавших на рынок компаний.[4]

Затраты на смену покупателя

Последняя выгода, которую могут получить первопроходцы, - это затраты на смену покупателя. Если для покупателя переход на новый бренд является дорогостоящим или неудобным, то преимущество будет иметь первая компания, получившая покупателя. Покупатели будут рационально придерживаться первого встречного бренда, который адекватно выполняет свою работу, чтобы избежать переключения затрат. Особенно в отношении потребительских товаров у первопроходца есть возможность формировать потребительские предпочтения и завоевывать лояльность потребителей. Довольные потребители, как правило, не тратят время на поиск информации о других продуктах и ​​стараются избежать риска недовольства в случае перехода. Некоторые примеры новаторских брендов в товарных категориях включают безалкогольные напитки Coca-Cola, салфетки Kleenex, пищевую компанию Nestle и многие другие. Эти бренды, как известно, часто доминируют на своих рынках в течение длительного времени. Эти предпочтения в отношении брендов кажутся более важными для продуктов, приобретаемых потребителями, чем для продуктов, приобретаемых предприятиями, поскольку предприятия покупают товары в больших объемах и имеют больше стимулов для поиска более дешевых вариантов, которые дадут им преимущество экономии за счет масштаба.[3]Стоимость переключения играет огромную роль в том, где, что и почему потребители покупают то, что они покупают. Со временем пользователи привыкают к определенному продукту и его функциям, а также к компании, производящей эти продукты. Когда потребители почувствуют себя комфортно и настроены по своему усмотрению, они начисляют определенную плату, которая обычно довольно высока, на переход на другие аналогичные продукты.[5]

Недостатки первопроходца

Хотя быть первопроходцем может дать подавляющее преимущество, в некоторых случаях продукты, которые первыми появляются на рынке, не имеют успеха. Эти продукты - жертвы недостатков первопроходцев. К этим недостаткам можно отнести: "[4]

Эффекты безбилетника

Второстепенные или опоздавшие на рынок отрасли или рынка имеют возможность изучать первопроходцев, их методы и стратегии. «Те, кто опаздывает, могут« бесплатно ездить »на инвестициях новаторских фирм в ряд областей, включая НИОКР, обучение покупателей и развитие инфраструктуры».[4] Основной принцип этого эффекта состоит в том, что конкуренция может приносить выгоду, а не нести издержки, которые должен нести первопроходец. Эти «затраты на имитацию» намного ниже, чем «затраты на инновации», которые должен был понести первопроходец, и могут также сократить прибыль, которую в противном случае получила бы новаторская фирма.

Исследования влияния безбилетника говорят о том, что наибольшее преимущество - это участие в исследованиях и разработках компании.[6] и повышение производительности на основе обучения.[7] Другие исследования[8] изучили влияние безбилетника на затраты на рабочую силу, поскольку первопроходцам, возможно, придется нанимать и обучать персонал, чтобы добиться успеха, только для того, чтобы конкуренты наняли их.[4] Например, Craiglist был первым и крупнейшим веб-сайтом, предлагающим краткосрочную аренду. AirBnB появился через несколько лет и построил крупный бизнес за счет Craiglist.[9]

Разрешение технологической или рыночной неопределенности

Первопроходцы должны иметь дело со всем риском, связанным с разработкой новой технологии и созданием для нее нового рынка. У опоздавших есть то преимущество, что они не несут эти риски в той же степени. В то время как первопроходцам не на что опираться при принятии решения о потенциальных доходах и размерах компаний, опоздавшие могут следовать отраслевым стандартам и соответствующим образом приспосабливаться.[4] Первопроходец должен взять на себя весь риск, поскольку эти стандарты установлены, а в некоторых случаях они не действуют достаточно долго, чтобы работать в соответствии с новыми стандартами.

Изменения в технологиях или потребностях клиентов

«Новые участники используют технологические разрывы, чтобы вытеснить существующих».[4] Поздние участники иногда могут оценить потребность рынка, в результате чего первоначальный продукт будет рассматриваться как неполноценный. Это может произойти, когда первопроходец не адаптируется или не видит изменений в потребностях клиентов, или когда конкурент разрабатывает лучший, более эффективный, а иногда и менее дорогой продукт. Часто эта новая технология вводится в то время, когда старая технология все еще развивается, и новая технология не может рассматриваться как непосредственная угроза.[4]

Примером этого является паровозостроительная промышленность, не реагирующая на изобретение и коммерциализацию дизельного топлива (Cooper and Schendel, 1976). Этот недостаток тесно связан с инерцией действующего персонала и возникает, если фирма не может распознать изменения на рынке или если внедряется новаторская технология. В любом случае первопроходцы находятся в невыгодном положении: хотя они и создали рынок, они должны его поддерживать и могут упустить возможности для продвижения, пытаясь сохранить то, что у них уже есть.

Предварительные инвестиционные затраты

Новые продукты и услуги, требующие значительных НИОКР или разработок, также потребуют значительных инвестиций. Следовательно, у фирм должны быть средства, необходимые для осуществления авансовых инвестиций. Если у них нет наличных денег, это может привести к большим займам и долгам, что окажет повышенное давление на продукты, чтобы преуспеть.[9]

Масштабы и продолжительность преимуществ первопроходца

Хотя название «преимущество первопроходца» намекает на то, что новаторские фирмы останутся более прибыльными, чем их конкуренты, это не всегда так. Несомненно, новаторская фирма получит выгоду от ранней прибыли, но иногда прибыль падает почти до нуля по истечении срока действия патента. Обычно это приводит к продаже патента или уходу с рынка, что показывает, что первопроходцу не гарантируется долговечность. Этот общепризнанный факт привел к появлению концепции, известной как «преимущество второго шага».

Действующая инерция

Хотя фирмы добиваются успеха, будучи первыми, кто выходит на рынок, они также могут успокаиваться и не полностью использовать свои возможности. По словам Либермана и Монтгомери:

Уязвимость первопроходца часто усиливается «действующей инерцией». Такая инерция может иметь несколько основных причин:

  1. фирма может быть привязана к определенному набору основных средств,
  2. фирма может неохотно поглощать существующие производственные линии, или
  3. фирма может стать организационно негибкой.[4]

Фирмы, вложившие значительные средства в основные фонды, не могут легко приспособиться к новым вызовам рынка, поскольку у них меньше финансовых возможностей для изменений. Фирмы, которые просто не хотят менять свою стратегию или продукты и несут невозвратные издержки от «каннибализации» или изменения сути своего бизнеса, стать жертвой этой инерции.[4] Такие фирмы с меньшей вероятностью смогут работать в меняющейся и конкурентной среде. Они могут вложить слишком много своих активов в то, что работает вначале, и не спроектировать то, что понадобится в долгосрочной перспективе.

Некоторые исследования, в которых изучалась причина того, почему действующие организации не могут выжить перед лицом новых вызовов и технологий, выявили другие аспекты неудач действующих операторов. К ним относятся: «разработка организационных процедур и стандартов, внутренняя политическая динамика и развитие стабильных обменных отношений с другими организациями» (Hannan and Freeman, 1984).

В общем, некоторые фирмы слишком жесткие и инвестируют в «сейчас» и не могут прогнозировать будущее, чтобы и дальше максимизировать свои текущие рыночные позиции.

Общие концептуальные вопросы

Эндогенность и экзогенность возможностей первопроходца

Преимущество первопроходца обычно является результатом двух вещей: технического мастерства (эндогенного) и удачи (экзогенного).

Навыки и технические знания могут иметь явное влияние на прибыль и успех нового продукта; лучший продукт просто будет продаваться быстрее. У инновационного продукта, который является первым в своем роде, есть потенциал для огромного роста. Технически компетентные компании могут производить свою продукцию лучше, с меньшими затратами, чем их конкуренты, и имеют лучший маркетинговый опыт. Примером технического мастерства, помогающего первопроходцу, является первый одноразовый детский подгузник Procter and Gamble. Способность опережать рынок за счет технических достижений, использование недорогих материалов, а также их общий производственный опыт и каналы сбыта позволили P&G доминировать в индустрии одноразовых подгузников.

Удача также может иметь большое влияние на прибыль в ситуациях, когда у первопроходца есть преимущество, особенно с точки зрения времени и творчества. Простые примеры, такие как "ошибка" исследования, превратившаяся в невероятно успешный продукт (интуиция ) или фабричный склад, сожженный дотла (неудача), в некоторых случаях может иметь огромное влияние. Первоначально лидерству Procter & Gamble способствовала ее способность поддерживать проприетарную кривую обучения в производстве и то, что она первой занимала полки в магазинах. Значительное увеличение рождаемости за годы, когда были выпущены первые одноразовые подгузники Procter and Gamble, также увеличило прибыль их отрасли и увеличило преимущество первопроходцев.

Проблемы определения и измерения

Что представляет собой первопроходец?

Большая часть проблемы с концепцией преимущества первопроходца состоит в том, что ее может быть трудно определить. Должно ли преимущество первопроходца применяться к фирмам, выходящим на существующий рынок с технологической нестабильностью, например, калькулятор заменяет логарифмическую линейку, или оно должно применяться только к новым продуктам? Неточность определения определенно привела к тому, что незаслуживающие фирмы были пионерами в определенных отраслях,[нужна цитата ] что привело к некоторым спорам по поводу реальной концепции преимущества первопроходца.

Другой распространенный аргумент заключается в том, является ли преимущество первопроходца инициированием исследований и разработок по сравнению с выходом на рынок нового продукта. Обычно это последнее определение, поскольку многие фирмы тратят миллионы на исследования и разработки, которые никогда не приводят к выходу продукта на рынок. Многие факторы влияют на ответ на эти вопросы; включая последовательность ввода; время, прошедшее с момента первого выпуска пионера; и классификации, такие как ранний последователь, поздний последователь, дифференцированный последователь и т. д.

Альтернативные меры преимущества первопроходца: прибыль против доли рынка против вероятности выживания

Общепринятый способ измерения преимущества первопроходца путем определения прибыли фирмы-первопроходца как следствия ее раннего входа на рынок. Такая прибыль является подходящей мерой, поскольку единственная цель акционеров - максимизировать ценность своих инвестиций.

Тем не менее, с этим определением возникли некоторые проблемы, в частности, данные о прибылях в дезагрегированном виде получить редко.[10] В свою очередь, доли рынка и показатели выживаемости компании обычно используются в качестве альтернативных показателей, поскольку и то, и другое обычно связано с прибылью. Тем не менее, эти связи могут быть слабыми и привести к двусмысленности. Ранние участники всегда имеют естественное преимущество в рыночной доле, что не всегда приводит к более высокой прибыли.

Масштабы и продолжительность преимуществ первопроходца

Хотя название «преимущество первопроходца» намекает на то, что новаторские фирмы останутся более прибыльными, чем их конкуренты, это не всегда так. Несомненно, новаторская фирма получит выгоду от ранней прибыли, но иногда прибыль падает почти до нуля по истечении срока действия патента. Обычно это приводит к продаже патента или уходу с рынка, что показывает, что первопроходцу не гарантируется долговечность. Этот общепризнанный факт привел к появлению концепции, известной как «преимущество второго шага».

Преимущество второго игрока

Первопроходцам не всегда выгодно быть первым. В то время как фирмы, которые первыми выходят на рынок с новым продуктом, могут получить значительную долю рынка из-за отсутствия конкуренции, иногда их усилия терпят неудачу. Преимущество второго игрока происходит, когда фирма, следуя примеру первопроходца, действительно может рыночная доля, несмотря на то, что вошел поздно.[11]

Фирмы-первопроходцы часто сталкиваются с высокими исследования и разработки затраты, а также затраты на маркетинг, необходимые для информирования общественности о новом типе продукта.[12] Фирма, занимающаяся второстепенным движением, может извлечь уроки из опыта фирмы-первопроходца,[11] и будет меньше тратить на НИОКР, меньше тратить на обучение рынку, иметь дело с меньшим риском принятия продукта и меньше тратить на привлечение клиентов.[13] В результате второй игрок может использовать свои ресурсы, чтобы сосредоточиться на создании превосходного продукта или продвигать его на более высоком уровне.

Ниже приведены несколько примеров первопроходцев, чья доля на рынке впоследствии была сокращена второстепенными:

Фирмы, занимающие второе место, иногда называют «быстрыми последователями».

Очевидно, что все рынки разные. Таким образом, в то время как одни рынки могут сильно вознаградить первопроходцев, другие - нет.

Пример преимущества второго шага: Amazon.com

В 1994 г. Джефф Безос основанный Amazon.com как книжный онлайн-магазин и запустил сайт в 1995 году. Линия продукции была быстро расширена до VHS, DVD, компакт-дисков, компьютерного программного обеспечения, видеоигр, мебели, игрушек и многих других предметов. Многие люди не знают, что это то, что Неограниченное количество стопок книг, или books.com, был основан в 1991 году и запущен в Интернете в 1992 году. Основанный Чарльзом М. Стэком, он считается самым первым книжным онлайн-магазином, однако Безос и Amazon были гораздо более успешными из-за того, что Безос был смог понять, что использование Интернета увеличивается на 2000% каждый год, и, следовательно, смог продвигать Amazon соответственно. С тех пор Amazon доминирует в книжном онлайн-бизнесе, а также продолжает расширяться на рынки других товаров. BookStacks, с другой стороны, был продан Barnes and Noble в 1996 году.[14]

Последствия для менеджеров

Различные исследования дали разные результаты относительно того, существуют ли в целом преимущества первопроходца и приносят ли они прибыльный результат для первопроходцев.[нужна цитата ] Были приняты два выдающихся вывода. Во-первых, в среднем первопроходцы обычно приводят к убыточным результатам (Боулдинг и Мур). Во-вторых, первопроходцы, которым удается выжить, действительно пользуются прочными преимуществами в отношении своей доли рынка (Робинсон). Таким образом, новаторская стратегия не обязательно является маршрутом, по которому может пойти любая фирма, но с правильными ресурсами и надлежащим маркетинговым подходом она может привести к устойчивой прибыли для компании.

Менеджеры могут иметь большое значение для фирмы, когда решают, должны они быть последователями или первопроходцами. «Хорошие генералы делают удачу, создавая шансы в свою пользу» (Макмиллан). Принятие правильных решений и действия в соответствии с ними могут помочь фирме, но, в конце концов, есть и другие факторы, которые необходимо учитывать перед принятием окончательного решения. Одна из проблем заключается в том, что фирма должна найти способ, по крайней мере, ограничить, если не предотвратить, имитацию, например, подать заявку на патент (ы), создать продукт, который слишком сложен для обратного проектирования, или взять под контроль ресурсы, которые важны для производства его продукта и любой имитации.[4] Фирма также должна помнить, что преимущества первопроходца не вечны; в конечном итоге конкурентам удастся захватить хоть какой-то кусок рынка. Наконец, компания должна сделать все возможное, чтобы предотвратить инерцию, вызванную самодовольством или возможными изменениями в рыночной среде. Один из способов преодолеть такую ​​инерцию - расширить продуктовую линейку. Преимущества наличия более широкой линейки продуктов намного легче поддерживать по сравнению с преимуществами пионера (Робинсон).

Менеджеры, решившие стать последователями, должны выбрать правильный метод атаки на первопроходца продукта. Некоторые пытаются противостоять продукту лицом к лицу, надеясь, что увеличения расходов на рекламу будет достаточно, чтобы нейтрализовать преимущества первопроходца. Этот метод оказался успешным, но обычно против мелких пионеров, которым не хватает ресурсов и признания на рынке (Urban 1986). В противном случае эта стратегия «я тоже» окажется неэффективной, поскольку у подписчика, скорее всего, не будет бренда и осведомленности о продукте. Альтернативный метод - создать совершенно новый сегмент рынка и канал сбыта, чтобы закрепиться в отрасли, а затем применить стратегию «я тоже».[4]

Вопросы для будущих исследований

Когда кто-то пытается четко определить «преимущества первопроходца», возникает несколько проблем. Это мешает нам полностью согласиться с тем, что компания получает четко определенную выгоду от того, что первой производит и продает конкретный продукт. Было проведено множество исследований, в которых пытались выявить все возможные «новаторские преимущества», доступные первопроходцу, но результаты до сих пор представляют только базовую структуру без каких-либо четко определенных механизмов.[4] Еще предстоит провести гораздо больше исследований, чтобы предоставить будущим поколениям маркетинговых команд конкретные доказательства, показывающие, что преимущество первопроходца четко определено.

Теоретические и концептуальные вопросы

Самая большая проблема, которая возникает, заключается в том, что, несмотря на очевидность преимуществ первопроходца, фундаментальный вопрос о том, как и почему возникают эти преимущества, все еще остается без ответа. При попытке найти ответ стало ясно, что было слишком сложно отличить реальное преимущество от простой слепой удачи.[4] Прежде чем это исследование будет завершено, необходимо изучить важные управленческие решения, такие как оптимальное время для производства и продажи продукта. В конечном счете, одни фирмы больше подходят для того, чтобы быть первопроходцами, другие - подождать и посмотреть, как будет выглядеть продукт, а затем улучшить его, выпуская слегка измененную копию.

На данный момент у нас есть гораздо более четкое представление о преимуществах, которыми обладают фирмы, продвигающие свой продукт намного позже, чем те, которыми пользуются первопроходцы. Наибольшее беспокойство в настоящее время вызывает то, что почти не было приложено никаких усилий для определения «разрешения технологической и рыночной неопределенности», которые считаются основными определяющими факторами в оптимальных сроках выпуска продукта. Также не существует методологии определения того, является ли инерция приемлемой или неприемлемой.[4]

Эмпирические вопросы

Определение различий между преимуществами последователей и первопроходцев может быть концептуальной проблемой, но эмпирические проблемы вращаются вокруг явных стратегий, которые первопроходцы используют для улучшения своего преимущества. Новая информация необходима для поддержки любых приемлемых теорий, касающихся механизмов, преимуществ и недостатков, которыми, как считается, обладают первопроходцы.[4] Исследователи в этой области должны избегать многократного использования одних и тех же данных, что является тенденцией, препятствующей продвижению этого исследования.

В будущем исследовании следует лучше выявить различия между преимуществами первопроходца и другими преимуществами, которые может иметь фирма, такими как превосходное производство или лучшая маркетинговая схема. Финансирование такого исследования было бы чрезвычайно полезно для любой компании, у которой есть дополнительные деньги, которые нужно потратить в следующем квартале. Кроме того, было бы полезно изучить, как сила каждого преимущества меняется в зависимости от отрасли. Вполне возможно, что в каждой отрасли есть свои уникальные преимущества, которые еще не были официально задокументированы. Примером такого подхода является то, что преимущества первопроходца оказались гораздо более распространенными в отраслях производства потребительских товаров, чем в отраслях производства товаров производственного назначения.[нужна цитата ] Наконец, лучшее знание того, сколько времени длится преимущество первопроходца, будет жизненно важно для любой компании, пытающейся определить, стоит ли ей рисковать, чтобы быть первой на рынке определенного типа продукта, и как долго этот продукт будет быть прибыльным.

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ Инвестопедия. «Определение первопроходца». Инвестопедия.
  2. ^ а б Институт корпоративных финансов. "Преимущество первого хода". CFI. Получено 20 октября 2020.
  3. ^ а б Эттингтон, Дебора. "Преимущество первого хода". Справка для бизнеса. Получено 20 октября 2020.
  4. ^ а б c d е ж г час я j k л м п о Либерман, Марвин Б .; Монтгомери, Дэвид Б. (лето 1988 г.). «Преимущества первопроходца» (PDF). Журнал стратегического управления. Общество стратегического управления. 9 (S1): 41–58. Дои:10.1002 / smj.4250090706.
  5. ^ Вернерфельт Б. «Лояльность к бренду и навыки пользователей», Журнал экономического поведения и организации, 1985, стр. 381–385.
  6. ^ Спенс 1984, Болдуин и Чайлдс, 1969
  7. ^ Гемават и Спенс, 1985, Либерман, 1987
  8. ^ Гуаш и Вайс (1980)
  9. ^ а б Росман, Маттейс. «Недостатки первопроходца». Revelx. Получено 20 октября 2020.
  10. ^ Андерсон, C.R. и F.T. Пейн, «PIMS: пересмотр», Academy of Management Review, 3 июля 1978 г., стр. 602–612.
  11. ^ а б Биргер, Джон (13 марта 2006 г.). «Преимущество второго шага». CNN. Архивировано из оригинал на 2006-04-27. Получено 2011-11-23.
  12. ^ Эпштейн, Кевин (2006). Маркетинг стал проще. Эпштейн. С. 116–117. ISBN  978-1-59918-017-5.
  13. ^ Лема, Крис. «Что такое преимущество второго игрока? Поздний выход на рынок». Получено 20 октября 2020.
  14. ^ Кляйн, Дастин. "Провидец в безвестности: Чарльз Стек". Умный бизнес. Получено 20 октября 2020.

дальнейшее чтение

  • Артур, Брайан. «Конкурирующие технологии, увеличение прибыли и привязка к историческим событиям». Экономический журнал, 99 (1988):116-131.
  • Боулдинг, В. и М. Дж. Мур, май 1987 г. «Новаторство и прибыльность: структурные оценки на основе модели нелинейных одновременных уравнений с эндогенным новаторством». Исследовательская статья, Школа бизнеса Фукуа, Университет Дьюка.
  • Либерман, М. и Д. Монтгомери, «Преимущества первопроходца (Дис): ретроспектива и связь с взглядом на ресурсы», Журнал стратегического управления, 19:1111-1125 (1998)
  • Макмиллан, И. С., 1983. "Превентивные стратегии", Журнал бизнес-стратегии, 16-26.
  • Пирсон, Пол, «Увеличение прибыли, зависимость от пути и изучение политики» Обзор американской политической науки, 94, 2 (июнь 2000): 251-67.
  • Робинсон, В. Т., сентябрь 1988 г. «Источники рыночного преимущества пионера: случай промышленных товаров», Журнал маркетинговых исследований.
  • Сагден, Роберт, «Спонтанный порядок» Журнал экономических перспектив, т. 3, вып. 4 (1989).
  • Урбан, Г. Л., Р. Картер, С. Гаскин и З. Муха, июнь 1986 г. "Вознаграждение за долю рынка новаторским брендам: эмпирический анализ и стратегические последствия", Наука управления, 645-659.