Ротация должностей - Job rotation

Ротация должностей - это метод, используемый некоторыми работодателями для ротации назначенных им рабочих мест на протяжении всей их занятости. Работодатели практикуют эту технику по ряду причин. Он был разработан для повышения гибкости сотрудников и поддержания интереса сотрудников к работе в компании / организации, в которой они работают. Также есть исследования, которые показывают, как ротация помогает снять стресс у сотрудников, выполняющих работу, требующую ручного труда.

Цели

На этой диаграмме показаны цели ротации должностей.
  1. Обучение сотрудников
    1. Ротация делает сотрудников более универсальными
    2. Дает сотрудникам более широкое понимание бизнеса, позволяя им лучше подготовиться к продвижению в менеджмент.[1]
  2. Обучение работодателей
    1. Используя ротацию вакансий, работодатели могут узнать сильные стороны каждого отдельного работника.
    2. Работодатели получают гибкую и компетентную рабочую силу, которую можно найти в рамках всей компании или агентства.[1]
  3. Мотивация сотрудников
    1. Вращение снижает скуку[1]
    2. Более глубокое знание компании в целом может привести к большему количеству рекламных акций.

Наряду с тем, что компания предоставляет возможности и обучение для ротации должностей, сотрудники, участвующие в ротации должностей, изучают больше, чем одна спецификация должности, которую они считают нужной, что приносит им пользу в долгосрочной перспективе в случае открытия вакансии при продвижении в компании или открытие позиции в другой фирме. Наряду с выгодами сотрудников получают выгоду и компании. Бизнес может нанимать меньше людей, поскольку большинство их сотрудников смогут выполнять различные должностные обязанности, которые могут потребоваться компании, что сэкономит компании больше денег и, возможно, даст нынешним сотрудникам более высокую зарплату.[2]

Ротация рабочих мест выгодна компании с точки зрения производительности и сокращения отпусков, которые берут на себя работники в течение года. Было проведено исследование, чтобы выяснить, что мотивирует сотрудников выполнять свою работу. Гарантия занятости была одним из наименее мотивирующих факторов. Сотрудникам требовалось чувство ответственности и гордость за выполненную работу. Ротация рабочих мест была создана для небольших бригад, чтобы увидеть, может ли компания обеспечить большее удовлетворение сотрудников, желание чувствовать себя комфортно в своих должностных обязанностях и уменьшить желание избежать сверхурочной работы.[3]

Некоторым сотрудникам платят больше за то, что они представляют, что они стоят больше, поскольку они могут выполнять более одной служебной функции и, таким образом, создают более высокий стимул для большего числа сотрудников, чтобы они могли лучше работать на рабочем месте. Принято считать, что сотрудники, которые обычно участвуют в программе ротации должностей, как правило, обладают «более высокими предполагаемыми навыками».[2] и имеют больше шансов получить повышение.[2]

Иногда практикуется ротация в интересах здоровья отдельного работника. Эта практика помогает менять индивидуальные задачи и движения мышц. Это снижает уровень стресса в течение обычного рабочего дня, так что рабочие не чувствуют напряжения в своих мышцах, а также могут справляться со своей сложной работой. Был электромиографический исследования по этой технике от горных работ до сборочных конвейеров.[4]

Ротация должностей также дает фирме запасной план на случай, если в фирме возникнет перерыв в работе.

Ротация должностей в действии

Semco Partners

Semco - бразильская фирма, известная тем, что внедряет ротацию должностей, чтобы не дать ключевым специалистам хранить коммерческую тайну, которая может быть потеряна, если они уйдут, и потому, что это заставляет компанию развивать более одного эксперта в любой конкретной области.

Компания Toyo Kogyo

Toyo Kogyo Company - японская фирма, которая в настоящее время производит автомобили Mazda. Toyo Kogyo практикует ротацию рабочих мест более 20 лет, что является прямым результатом нефтяного эмбарго 1960-х годов.[5] Toyo обратилась к ротации должностей, чтобы восполнить пробелы в опыте из-за сокращений, необходимых во время спада в экономике. Это привело к тому, что компания имеет очень эффективную рабочую силу, которая более осведомлена, чем их более специализированные конкуренты.[5]

Корпорация Intel

Корпорация Intel теперь использует ротацию должностей как средство заполнения временных вакансий внутри своей организации. За 11 месяцев Intel заполнила около 1300 рабочих мест продолжительностью от недель до лет. Эти должности были доступны в различных областях, таких как HR, маркетинг, финансы и разработка продуктов.[6] Эти задания предназначены для того, чтобы обуздать неугомонных работников, а также дать им возможность изучить новые технологии и стратегии, с которыми они, возможно, не были знакомы раньше. Многим сотрудникам, которые сталкиваются с этой формой ротации должностей, предоставляется возможность изучить области, которые могут быть иностранными, что позволяет им лучше понять компанию в целом.

Virgin America

Virgin America экспериментировала с годовой программой обмена сотрудниками с Virgin Australia. Обе компании обменивали бортпроводников между собой, чтобы вызвать волнение и энергию среди своих сотрудников.[6] Хотя профессии не так полезны, как ротация рабочих мест среди квалифицированных сотрудников, краткосрочные выгоды могут улучшить обслуживание клиентов и общее настроение сотрудников, работающих в авиакомпании.

Unilever

Теперь Unilever позволяет своим сотрудникам ротацию должностей с целью личностного роста. С помощью инструмента внутренней мобилизации талантов,[7] компания дает сотрудникам возможность увидеть соответствующие возможности карьерного роста в организации и сокращает добровольную текучесть кадров. Параллельно с этим менеджеры получают лучший доступ к внутренним талантам, что позволяет им быстро заполнять профессиональные вакансии за небольшую часть обычных расходов на найм.

Рабочие

Преимущества

Смена рабочих мест также может использоваться для облегчения физических и психических нагрузок, которые испытывают сотрудники, работая на одной и той же должности год за годом. Позволяя сотрудникам поворота на другие позиции, могут быть уменьшены факторы риска для некоторых видов заболеваний опорно-двигательного.[8] Считается, что ротация должностей помогает уменьшить количество скуки и монотонности, с которыми сталкиваются сотрудники, которые работают на одной должности в течение продолжительных периодов времени. Ротация должностей учитывает предпочтения сотрудников при выполнении различных задач, позволяя им быть более гибкими в занимаемых должностях, и при этом наделяет работников широким спектром навыков. Это также позволяет работнику сохранять рабочие места, развивая несколько навыков вместо того, чтобы специализироваться на одном аспекте. В случае крайней необходимости или чрезвычайной ситуации сменяемые рабочие места готовы выполнять необычные операции, другие более специализированные работники могут быть не в состоянии.[9]

Недостатки

Есть некоторые отрицательные атрибуты, связанные с ротацией должностей. Во-первых, некоторые должности в компании могут не подлежать ротации. В компании могут быть должности, которые могут быть специализированными из-за технологий или требовать высококвалифицированных работников.[10] Эти должности могут не соответствовать профилю возможностей ротации из-за затрат на обучение рабочих. Еще одна проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, что некоторые нанимают членов профсоюзов, которые могут сопротивляться ротации должностей из-за стандартной профсоюзной практики.[11]

Частный сектор

Преимущества

Работодатели могут оценивать сотрудников не только по их результатам, но и по их личным качествам и навыкам командной работы. «Показатели результатов можно легко преобразовать в такие атрибуты, как лидерские качества, техническая компетентность, отношения с другими людьми и суждения».[12] Ротация вакансий приносит пользу частному сектору, позволяя сотрудникам приобретать гибкие навыки, необходимые для всей компании, а не только в одном отделе или подразделении, это позволяет компаниям получать выгоду за счет более низких затрат на необходимость обучения новых сотрудников выполнять ту же работу.[1] Компания может использовать ротацию по разным причинам, например, ротацию в качестве механизма обучения. Исследования показывают, что существуют значительные преимущества, которые могут перевесить затраты, связанные с обучением сотрудников для работы на различных должностях.[8] Эта возможность трудоустройства способствует повышению морального духа и самоэффективности.[13] Компания может извлечь выгоду из использования ротации должностей, имея возможность укомплектовать ключевые должности в компании, которые необходимы в данный момент, вместо того, чтобы обучать специалиста для заполнения срочной должности. Такая практика может позволить компании работать более эффективно и, как следствие, стать более производительной и прибыльной.

Недостатки

Стоимость ротации работы

Стоимость ротации может быть напрямую связана с производственным успехом, достигнутым за счет специализации.

Теория, определяющая пользу специализация -

(1) Y = f (XuX2).

«Мы будем называть входы« работами », которые должны быть выполнены, чтобы произвести результат. Предположим, что на фирме работают два (изначально) идентичных рабочих, каждый из которых способен выполнять обе работы. Таким образом, в двухпериодной модели , каждый рабочий мог произвести одинаковое количество в первый период. Предполагая, что рабочие идентичны по своим внутренним навыкам, мы сосредотачиваемся на эффекте организации навыков, связанных с работой. Согласно хорошо известному принципу, сформулированному Адамом Смитом: специализированный рабочий со временем совершенствует свои навыки, многократно выполняя одну и ту же задачу. Таким образом, выгода от специализации возникает во втором периоде, если рабочие остаются на одной и той же работе в течение обоих периодов. В этом случае мы предполагаем, что рабочие могут производить больше во втором периоде. Напротив, если рабочие меняют работу во втором периоде, то каждый из них производит во втором периоде ту же продукцию, которую его или ее коллега произвел в первом периоде. Чтобы зафиксировать это, мы позволим Y1 обозначить t Общий выпуск в первом периоде, а Y2 и Y2 обозначают выпуск во втором периоде при ротации и специализации соответственно. Когда рабочие меняют работу во втором периоде, Y2, = Y1; когда специалисты специализируются и остаются на той же должности, Y2> Y1. Таким образом, специализация дает больший выпуск за два периода на величину Y2-Y2. Эта разница представляет собой стоимость ротации рабочих мест с точки зрения недополученной продукции ".[9]

Проблема, с которой сталкиваются компании, - это возможность выплаты вознаграждения работникам за сотрудничество с внедрением ротации рабочих мест, что может привести к неравенству.[14] Использование ротации рабочих мест может привести к сокращению рабочей силы из-за перекрестного обучения; от компании может не потребоваться нанимать дополнительный персонал для работы, и это может привести к увольнению нынешних сотрудников, которые больше не считаются необходимыми.

Государственный сектор

Преимущества

Ротация должностей в государственном секторе может использоваться для создания сетей связи между агентствами. Это преимущество для агентств во время межведомственного вмешательства или во время чрезвычайных ситуаций.

Успешные межучрежденческие программы ротации - беспроигрышный вариант для участвующих частных лиц и организаций

"Межучрежденческие задания могут способствовать установлению контактов между персоналом из принимающих и домашних агентств. Программы ротации должностей могут быть разработаны с формальным компонентом для поощрения сетей, или сети могут быть установлены неформально посредством повседневного взаимодействия между человеком и его или ее коллегами. в принимающем агентстве ".[8]

«В зависимости от задания, человек может приобрести определенные навыки, необходимые для межведомственного сотрудничества, например, как планировать, руководить и выполнять межведомственные усилия. Некоторые эксперты утверждают, что лучший способ научить людей руководить в среде сотрудничества - это предоставить им с возможностью сделать это ".[8]

[8]

Недостатки

На недостатки ротации должностей в государственном секторе часто больше всего влияет отсутствие сотрудничества между вовлеченными ведомствами. Каждое агентство должно полностью участвовать в проекте, иначе проект может потерпеть неудачу; что зачастую затрудняет создание или управление этими проектами.[8] Неравномерный обмен талантами может происходить, когда одно агентство направляет квалифицированный персонал в другое агентство только для того, чтобы получить взамен менее квалифицированный персонал. Это не только влияет на последовательность работы, выполняемой первым агентством, но также делает менеджеров более понятными в отношении аспектов будущих программ. Сотрудники в таких ситуациях часто чувствуют, что их карьера приостанавливается в тот момент, когда они участвуют в ротации. Сотрудники чувствуют, что их вклад в другие агентства не будет так высоко оценен их домашним агентством. Сотрудники чувствуют, что их будут недооценивать, и упускают возможности в будущем из-за того, что их не узнают и из-за разницы в местоположении.[8]

«Эти программы нелегко разработать и эффективно управлять, и они могут повлечь за собой значительные затраты для вовлеченных лиц и организаций. Культурные различия, существующие между различными агентствами, потоками финансирования и властями, которые направлены на одно агентство, а не на цели на уровне предприятия. являются дополнительными факторами, которые усложняют возможности агентств работать вместе над разработкой беспроигрышной программы ».[8]

Рекомендации

  1. ^ а б c d Эрикссон, Тор и Хайме Ортега. «Принятие ротации должностей: проверка теорий». Обзор производственных и трудовых отношений 59.4 (2006): 653–666. Интернет ...
  2. ^ а б c Арья, Анил и Брайан Миттендорф. «Использование дополнительных программ ротации работ для измерения обучения на рабочем месте». Журнал институциональной и теоретической экономики (JITE) / Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft 162.3 (2006): 505–515. https://www.jstor.org
  3. ^ Макгуайр, Джон Х .. «Повышение производительности за счет реорганизации рабочих мест и ротации». Журнал (Американская ассоциация водопроводных сооружений) 73.12 (1981): 622–623. Интернет ...
  4. ^ Бенгт Джонсон, «Электромиографические исследования ротации профессий», Скандинавский журнал труда, окружающей среды и здоровья, том 14 (май 1988 г.): 108-109.https://www.jstor.org/stable/40958847
  5. ^ а б Times, Стив Лор, Специально для Нью-Йорка (1982-07-12). "КАК РАБОТАЕТ РАБОТА ДЛЯ ЯПОНСКИХ ЯПОНСКИХ". Нью-Йорк Таймс. ISSN  0362-4331. Получено 2016-04-28.
  6. ^ а б Вебер, Лорен; Кво, Лесли (21 февраля 2012). «Коллеги меняют места». Wall Street Journal. ISSN  0099-9660. Получено 2016-04-28.
  7. ^ "Карьерный рост и внутренняя мобильность, решены | InnerMobility". Получено 2019-04-17.
  8. ^ а б c d е ж грамм час КРЕЙГ, ЛОРА МИЛЛЕР и ДЖЕССИКА НИРЕНБЕРГ. 2014. «Межведомственные программы ротации: профессиональное развитие будущих руководителей предприятий». В решении проблем злого правительства: практическое руководство для развития руководителей предприятий, под редакцией ДЖЕКСОНА НИКЕРСОНА и РОНАЛЬДА САНДЕРСА, 2-е изд., 141–52. Издательство Брукингского института. https://www.jstor.org/stable/10.7864/j.ctt7zsvkw.14.
  9. ^ а б Кошгель, Метин М. и Томас Дж. Мичели. 1999. "Ротация рабочих мест: стоимость, выгоды и стилизованные факты". Журнал институциональной и теоретической экономики (JITE) / Zeitschrift Für Die Gesamte Staatswissenschaft 155 (2). Mohr Siebeck GmbH & Co. KG: 301–20. https://www.jstor.org/stable/40752141.
  10. ^ Се, А.
  11. ^ Джатуранонда, С.
  12. ^ Хатвани, Нина и Владимир Пучик. 1981. "Интегрированная система управления: уроки японского опыта". Академия менеджмента 6 (3). Академия управления: 469–80. https://www.jstor.org/stable/257382.
  13. ^ Шульц, Д.
  14. ^ Блэк, С.
  • Блэк, С. Е., Линч, Л. М., и Кривелева, А. (2004). Как работают работники, когда работодатели вводят новшества. Трудовые отношения: Журнал экономики и общества, 43(1), 44–66.
  • Се А. и Чао Х. (2004). Переоценка взаимосвязи между специализацией работы, ротацией рабочих мест и выгоранием рабочих мест: пример высокотехнологичной отрасли Тайваня. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 15(6), 1108–1123.
  • Джатуранонда, С., Нантаванидж, С., и Чонгпайсал, П. (2006). Обзорное исследование весов критериев принятия решений для ротации должностей в Таиланде: Сравнение государственного и частного секторов. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 17(10), 1834–1851.
  • Йоргенсен, М., Дэвис, К., Котовски, С., Аэдла, П., и Даннинг, К. (2005). Характеристики ротации рабочих мест в производственном секторе Среднего Запада США. Эргономика, 48(15), 1721–1733.
  • Ортега, Дж. (2001). Ротация должностей как механизм обучения. Наука управления, 47(10), 1361–1370.
  • Ронни Э. Сантос, Фабио К.Б. да Силва, Мария Тереза ​​Бальдассарре, Клейтон В. де Магальяйнс, Преимущества и ограничения ротации рабочих мест от проекта к проекту в организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения: синтез доказательств, Информационные и программные технологии, Том 89, 2017, страницы 78–96, ISSN 0950-5849, https://dx.doi.org/10.1016/j.infsof.2017.04.006.
  • Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice Hall. С. 136, 144, 176. ISBN  978-0205683581.